許多園長都遇到過這樣的煩惱：
有新的管理方案要實行，教師大會也開了，任務(wù)也布置了，自己覺得交代的清清楚楚，結(jié)果卻一個星期也沒見到該有的成效。
下去問了問，教師們的表情是這樣的
有的教師沒弄清楚是什么時候開始實行，有的教師不知道從哪里開始入手，有的教師表示手頭上有其他事，做完了才能開始，甚至有教師疑惑道：“這不應(yīng)該是X老師的事嗎?”
園長沒有辦法，只好再開一次大會，重新強調(diào)一遍時間地點人物;或者把教師訓(xùn)斥一遍，天天催促她們快去實行;還有的園長看到實行起來這么麻煩，干脆放在一旁不了了之了。
或許你認(rèn)為這是執(zhí)行力的問題，教師的執(zhí)行力差，導(dǎo)致做出的決定遲遲不能實行。然而，管理中的上情下達是由“上”開始的，如果幼兒園的某項工作從決策起就是科學(xué)有效的，得到了教師們的認(rèn)可和支持，自然就不會出現(xiàn)拖延推諉的現(xiàn)象了。
決策的有效性決定了執(zhí)行的有效性。園長作為決策者，其決策類型決定了決策的效果。
給大家講一個故事：
一天，兩個孩子在山頂上做游戲，突然山下的樹林里躥出一只大狗熊。
第一個小孩反應(yīng)很快，拔腿就跑。等到他安全了，才回過頭向山頂望去，發(fā)現(xiàn)他的小伙伴還在山頂沒動。于是他急了，喊道“快跑啊，狗熊上來是要吃人的!”
另一個小孩說：“我們來這兒就是為了痛快的玩的，你怎么知道狗熊是奔我們來的?也許狗熊的威脅根本不存在，不要輕易改變初衷!”
第一個孩子定睛往山下望去，發(fā)現(xiàn)山坡上有一頭豬，原來狗熊是奔豬去的。于是他回到原地，兩個人繼續(xù)玩耍。
這兩個孩子分別代表了決策時的兩種類型——保守型和理想型。
保守型：第一個孩子先從自我所能入手考慮，自己擅長跑，不管跑是否有用，就不假思索的選擇了拔腿就跑。
理想型：第二個孩子從目標(biāo)鎖定入手考慮，自己是來玩的，在沒有確定狗熊的目標(biāo)前就保持按兵不動，絕不輕易放棄自己的既定目標(biāo)。
這兩種類型是從決策的出發(fā)點來劃分，考慮的方向不同，做出的決策結(jié)果也有所不同。
而英國學(xué)者德斯·迪拉夫根據(jù)決策者的決策速度，將決策者分為兔子型和烏龜型。
兔子型：可以快速吸收觀點信息，面對機遇和威脅時能盡快做出反應(yīng)。但易犯“欲速則不達”的錯誤，遇到細節(jié)困難時容易打退堂鼓。
烏龜型：能夠從正反兩方面看問題，深挖問題的細節(jié)，目光長遠。但缺點是會在不必要的細節(jié)上耽誤時間，看不到關(guān)鍵決策的緊迫性。
無論是哪種類型的園長，只有他們的決策被其他人接受時，他人才愿意執(zhí)行這個決策。而決策管理要最終達到解決問題的目的，決策才是真正有效的。
那么，園長該如何有效決策呢?
溝通
上傳下達
決策是以組織為基礎(chǔ)，為了組織的某個共同目標(biāo)而進行的，最終將變成一種集體行為。因此，讓組織成員認(rèn)可是決策的前提，即決策要經(jīng)過有效的溝通。
在實際決策管理中，園長很容易局限于個人的主觀認(rèn)識，過于相信自己的判斷，因此取消了決策的溝通環(huán)節(jié)，把用于集思廣益的溝通會議變成了園長“布置任務(wù)”的一言堂。導(dǎo)致他人無法認(rèn)可決策，決策管理也就變成了一種空泛的形式。
園長在做決策時應(yīng)該多聽聽教職工們的意見，因為他們一直站在保教工作的第一線，對于決策的可行性最有發(fā)言權(quán)。而園長的決策一旦得到了他們的支持，在執(zhí)行時將會容易的多。
目標(biāo)
意見一致
決策通常是重新定位組織的發(fā)展目標(biāo)并設(shè)定與之相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)的過程。決策往往意味著新的改變，可能會與其他成員以往的習(xí)慣取向等產(chǎn)生矛盾，因此，必須要員工和決策者有共同的目標(biāo)，由此目標(biāo)出發(fā)認(rèn)同決策。
決策要以個人見解為基礎(chǔ)，脫離見解的決策是不符合實際的。在做出決策的過程中，園長必然會聽到很多不同的見解，不同的見解相互沖突，才能發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行中可能存在的問題。反之，決策往往具有極大的盲目性和低效性。
對于決策中不同思考的碰撞，園長最終要做出“意見一致”的決定。此時，決策的認(rèn)同度是最高的，教師們和園長建立了共同愿景，執(zhí)行決策時就減少了消極阻力，使其能夠順利執(zhí)行。
選擇
科學(xué)決策
民主決策不等于科學(xué)決策。讓組織成員參與到?jīng)Q策中來，可以有效的避免因為個人主觀認(rèn)識而造成的失誤，但卻未必能保證產(chǎn)生決策的正確性。
如果決策者一味的追求民主，而忽視了決策的科學(xué)性，那么決策的質(zhì)量就依舊沒有得到提高，他就失去了作為引導(dǎo)者的作用。沒有對個人見解進行優(yōu)化選擇的決策，將會變成另一場“脫歐公投”。
因此，園長在選擇決策方案時，依舊要堅持選擇正確的方案，而不是最被大家接受的方案。“本杰明·富蘭克林決策法”提到，決策時將每項方案的優(yōu)缺點逐條列明，優(yōu)點部分有0~+10的評分，缺點部分定0~-10的評分，最后將所有的優(yōu)缺點分值相加，用總分作為選擇方案的參考。
執(zhí)行
責(zé)任到人
很多人認(rèn)為決策只包括了方案制定的部分，卻忽視了方案執(zhí)行也是需要在決策過程中明確下來的。決策管理的最終目的是讓決策能夠在組織內(nèi)有效實施，只有決策真正執(zhí)行了，決策管理才算最終完成。
前面講的所有決策者在決策管理時的做法，實際上都是為決策執(zhí)行服務(wù)的，初衷就是為了解決執(zhí)行力不足的問題。許多園長都面臨著“正確決策、無人執(zhí)行”的困擾，其根本在于只布置了任務(wù)，卻沒有明確出需要誰來做這個任務(wù)，教師們根本不知道自己要做些什么，該做些什么。
在決策產(chǎn)生時，園長要第一時間將責(zé)任細分，使參與的教職工們明確這幾個問題：產(chǎn)生的決策是什么?誰需要了解這些決策?決策該由誰執(zhí)行、如何執(zhí)行、在什么時間內(nèi)執(zhí)行?當(dāng)執(zhí)行遇到困難時該向誰反饋?通過這一系列的安排，形成一個有告知有反饋的循環(huán)機制，教師就不會在遇到問題時一臉茫然了。
（供稿：郭彤洋 校對：張潔瓊 郭彤洋）
