時間：2013-09-02 來源：中國嬰幼兒教育網(wǎng) 作者：客服中心 點擊：次
案例
張園長最近因為青年教師的管理問題頭疼不已。
從總體上來說，張園長負責的這個公辦幼兒園，在所在市區(qū)規(guī)模還是比較大的，有450個孩子，近百名員工。就教師群體而言，以不足30歲的青年教師居多，占到總人數(shù)的65％。隨著幼兒園的不斷發(fā)展，老師們工作和收入穩(wěn)定，幼兒園的社會形象也很好。但就是在這種四平八穩(wěn)的局面中，張園長感到教師管理中存在的問題越來越明顯。
王老師是一個比較老實勤懇的青年教師，5年教齡。置身于這樣一個知名度頗大的幼兒園，盡管她工作勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，但課堂上的靈氣卻顯得不足，再加上連續(xù)幾年沒有爭取到在全市展示的機會，所以在教學上沒有其他教師那么成績突出。為此，王老師平時的精神狀態(tài)就顯得很散漫，她好像也沒有要上進的念頭，每天就是默默地上課，有時候還會輕輕地嘆氣，有時候還會跟同事說當老師真沒勁。于是，張園長有意識地為她安排了一次全園公開課，給她一次展示自己的機會，但效果并不理想。張園長很失望，而最讓她擔心的是，像王老師這樣的教師在幼兒園里還有一批，這群人精神狀態(tài)顯得比較沉悶，不會犯錯，但缺乏激情和活力。
李老師則和王老師性格截然不同，剛進入幼兒園兩年，性格外向，聰明肯干，深得孩子們和家長的喜歡。大家都說她是個不可多得的好苗子，只要認真培養(yǎng)，很快就會成長為一個業(yè)務尖子，但不久張園長卻突然發(fā)現(xiàn)李老師有些不對勁，變得越來越沉默寡言，工作中不僅沒有了往日的激情，而且還有了前所未有的“三天打魚兩天曬網(wǎng)”的現(xiàn)象。張園長經(jīng)多方了解，才知道了實情。原來不久前園里準備新進一批教具和玩具，李老師向分管的副園長建議，與其花很多錢買教具和玩具，不如讓孩子們從家里搜集一些廢舊的紙盒、易拉罐等，帶到幼兒園來自己制作，既可以節(jié)約資金，又可以鍛煉和培養(yǎng)孩子們的動手能力，還可以給孩子們增加一點環(huán)保的知識。但在帶孩子們制作玩具的時候，李老師班上的兩個孩子傷了手指。家長找到分管的副園長投訴，副園長在年段全體教師會上狠狠地批評了李老師一頓，還按照幼兒園的管理條例對她進行了教學事故處罰。相關的同事也嫌李老師“沒事找事”。李老師覺得十分委屈，甚至對副園長說“不想干了，要辭職”，等等。
評析
打造一個高素質、高水平、高情商、高效率的師資隊伍，是每個幼兒園園長的重要任務，這也是辦好幼兒園的基礎。園長對待年輕教師群體的管理，要出新招。那么，如何實現(xiàn)80后甚至90后幼兒教師群體的個性化、專業(yè)化發(fā)展呢?面對這個群體，很多時候行政手段(命令式的管理)和市場手段(金錢刺激)都會失靈。因此，我們不妨引入一個新的管理理念，那就是增加員工的“心理收入”。
一、什么是心理收入
從廣義的角度講，薪酬是由兩種不同性質的內(nèi)容構成的，包括經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟報酬，是指組織付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等外在報酬，而非經(jīng)濟報酬，主要指工作保障，身份標志，富有挑戰(zhàn)性的工作，領導對自己工作成績的承認和價值的認可，培訓學習和晉級機會，彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等內(nèi)在報酬。
所謂心理收入，主要是指員工在心理上產(chǎn)生的一種對組織及其工作本身的感受，屬于非經(jīng)濟報酬的范圍。員工在工作過程中感受到的尊重、友誼、關懷、個人價值，及獲得的學習機會、發(fā)展空間、精神獎勵等，都屬于心理收入。員工的心理收入得到滿足，可以正面提升員工的成就感和滿足感，增強員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度。相反，若過多地看重物質激勵而忽視了員工心理因素的作用，不僅達不到預期的效果，反而會帶來一些負面的影響。
二、心理收入在人力資源管理中的影響
年輕教師群體是一群“用腳說話”的新生代，她們不像老教師那樣，可以在一個單位一干就是十幾年甚至二十幾年。她們更加注重自我感受，干得不開心她們會隨時拔腿離開。因此，園長作為管理者，工作重心和精力必須隨之從物質實體向精神實體轉移，從物質因素向心理因素轉移，在有競爭力的物質條件基礎之上，提高員工的心理收入，加強員工的歸屬感和認同感。否則，將會帶來以下一些不利影響。
第一，學前教育這個行業(yè)，總體上來說是公辦、民辦各占半壁江山，目前很多地方民辦園數(shù)量甚至已經(jīng)遠遠超過公辦園了。很多幼兒園為爭取或留住某些優(yōu)秀的人才不得不增加工資開支，導致本園的人力資源成本不斷上升。工資是幼兒園很大的一筆開支，如果僅用經(jīng)濟收入這唯一的杠桿來實現(xiàn)員工的激勵問題，在公辦園并不現(xiàn)實，在民辦園也會逐步捉襟見肘。同時，有很多問題其實并非是經(jīng)濟手段所能解決的。
第二，如果幼兒園把老師在園內(nèi)的工作關系僅僅看做是工作與報酬的關系，將會削弱幼兒園及園長和老師之間的感情紐帶關系和必要的信任基礎，嚴重的會導致幼兒園與員工之間形成一種對立的局面，很難調(diào)動員工的工作積極性和責任感，以及培育員工的主人翁地位。
第三，很難形成一個良好的工作氛圍和正常的價值觀體系。忽視了員工的心理報酬，導致幼兒園中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活。
第四，如果領導對人的關注很少，會造成員工對組織的忠誠度和滿意度降低。因此，關注員工的心理報酬因素，并用這些因素去彌補薪酬機制中的缺陷和不足，是實現(xiàn)有效的薪酬管理不可缺少的環(huán)節(jié)。這樣，幼兒園可以減少對過高的薪資水平的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵；也使幼兒園從加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來，不再過度依靠金錢來激勵員工。尤其是對于本園的高層次的管理人才和個性比較強的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意度和員工的工作績效。
第五，管理者的權力和威信下降，造成管理難度的增加。
三、為員工建立一個“心理收入賬戶”
作為園長，現(xiàn)在就把職務定位為“行長”，給老師們建立一個“心理收入賬戶”，把下面一筆筆“款項”打進老師們的賬戶。
款項一：一份真正的尊重
從很早開始我們就在喊“人本思想”、“人性化管理”，但是很少有管理人員在實際工作中真正做到尊重他的同事，有意無意或多或少總會表現(xiàn)出一點優(yōu)越感，沒有辦法真正把自己和員工放到平等的位置。其實在現(xiàn)代的管理中，面對著新生的這一代人力資源，我們僅僅將自己與他們的位置放平還不夠，甚至要將自己的位置放得比他們還要低一點，這樣才能贏得敏感的新一代的認同。園長們要尊重我們的員工(嚴格來說是尊重我們的同事)，真正尊重我們的同事是“關注員工心理收入”的基石。案例中副園長對李艷的公開批評不是說沒有依據(jù)和道理，而是沒注意方式方法，李艷的行為也有值得肯定的積極的一面。
款項二：一份精神激勵
贊賞實質就是一種心理效應，是對員工工作的一種肯定，是激發(fā)員工工作激情的法寶。管理制度有兩個方向：一個是正強化，即“獎勵”，你做了對的事情我及時給予獎勵來強化你這_行為；另一個是負強化，即“懲罰”，你犯了錯我馬上用懲罰來讓你知道這類行為不能再出現(xiàn)。其實，不管從心理學角度來講還是從關注員工心理收入的命題來說，多用正強化遠比多用負強化好。我們要善于經(jīng)常發(fā)現(xiàn)同事的進步和長處，巧妙地用激勵、獎勵促使他們朝著我們追求的標準邁進。比如，園長在評判王麗教學水平的過程中，有些聽任她的精神狀態(tài)在滑坡，沒有在管理的過程中發(fā)現(xiàn)和強化她的勤懇認真的優(yōu)點，而是過多地考量其教學結果。而發(fā)現(xiàn)她的優(yōu)點，有針對性地激勵，再指出其不足，可能會更有利于“王麗”們的成長。
款項三：一個發(fā)展方向
園方和園長要用不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。從某種角度講，職業(yè)規(guī)劃應著重于實現(xiàn)員工心理上的成功，而不一定需要晉升。如果一個人的職業(yè)規(guī)劃不能在組織內(nèi)實行，那么這個人遲早會離開這家單位。管理者要把本園的發(fā)展規(guī)劃和老師們的個人成長方向結合起來，打造共同愿景。具體而言，園方可經(jīng)常組織一些活動或多設立一些榮譽稱號，如“優(yōu)秀員工”、“孩子們最喜歡的老師”等，讓員工在工作中有一種成就感。除此之外，要根據(jù)每個員工的不同性格特征和能力特長，為其做一個個人職業(yè)生涯規(guī)劃，指導他們實現(xiàn)“臺階式”成長，向著可以預見的目標一步步發(fā)展，并最終達到目標。
